Открытие сезона мастер-классов на факультете ГМУ: бизнес-тренер Ольга Шувалова о проблеме профессионального выгорания
Факультет государственного и муниципального управления Института государственной службы и управления (ИГСУ) РАНХиГС запустил очередной ежегодный цикл мастер-классов.
Известные спикеры делятся опытом решения сложных управленческих кейсов, учат будущих и действующих руководителей принимать эффективные решения, быстро адаптироваться в условиях неопределенности, выстраивать продуктивное взаимодействие в команде.
Первый мастер-класс в сезоне 2021/22 провела приглашенный бизнес-тренер, коуч-консультант проекта «Счастье в деятельности» Ольга Шувалова. Занятие было посвящено профессиональному выгоранию, состоянию в последние годы настолько распространенному, что его называют «проблемой XXI века». Эксперт уверена: выгорание – не личная, а организационная проблема, и ее можно и нужно учиться решать.
– Ольга, что является основной причиной профессионального выгорания?
– Таких причин может быть множество – сложные вызовы, хроническая усталость, высокая неопределенность, демотивирующая сегодня многих удаленка, за которой следует разрыв контакта в команде. Последний фактор очень важен: депрессивное ощущение собственного бессилия часто возникает в условиях недостатка здоровой коммуникации. Поэтому уметь выстраивать в команде отношения, наполняющие энергией, – ключевая компетенция каждого руководителя. В частности, этому мы учились на занятии.
– Как заметить в себе признаки выгорания?
– Основных несколько, и вы их не пропустите. Во-первых, это ощущение эмоционального и физического истощения – апатия, постоянный негативный эмоциональный фон. Опасно, что на этом фоне может происходить обострение хронических болезней. Второе – одиночество. Мы начинаем закрываться от людей и оказываемся в ситуации, когда у нас нет близкого контакта и тепла, в том числе, и в работе. И, наконец, сильное снижение самооценки: «У меня ничего не получается, я ни на что не способен». Ты не веришь в цели и в себя самого.
– Но кажется, все перечисленное характеризует уже вполне запущенную стадию… Как не довести себя до этого состояния?
– На самом деле, можно достаточно явственно проследить каждый из этапов выгорания – условно их пять. Первый – так называемый «Медовый месяц»: делаем много, забывая об отдыхе, с энтузиазмом стремимся к успеху и признанию, готовы работать на износ. Жизненное пространство сужается до работы. Ситуация уже опасна, и нужно успеть сказать себе «стоп», но чаще всего этого не происходит. И тогда наступает вторая стадия – «Недостаток топлива». Мы игнорируем потребности, не связанные с работой, и накапливается усталость, возникают ошибки, срываются дедлайны, теряется продуктивность, а постепенно, и интерес к своему труду.
– Пожалуй, эти состояния знакомы многим, и к сожалению, ряд людей в них задерживается. А что дальше?
– Третий этап – «Загнанность в угол». Тут уже наблюдаются хронические симптомы: чувство усталости, бессонница, невнимательность, апатия, недомогание – мозг экономит энергию и выбирает простые решения. Клиенты, партнеры, коллеги начинают вызывать раздражение, вы ощущаете постоянную нехватку времени. Далее наступает «Кризис»: «отчуждение» от работы, ненависть к клиентам, партнерам, коллегам, ощущение, что жизнь бессмысленна и прочее. И, наконец, «Пробивание стены» – физические и психологические проблемы переходят в острую форму. На этом этапе наступает депрессия, истощение, возможно появление тяжелых заболеваний. И тут уже, как вы понимаете, совсем не до карьеры – человека нужно спасать.
– Но как же запускать и развивать командные привычки эмоционального здоровья?
– Главный фактор напряжения в команде – это руководитель. Его влияние на любого члена команды в разы сильнее, чем воздействие любого другого сотрудника. Есть особое состояние лидера, которое создает эффект резонанса: мы либо собой загоняем систему в стресс, либо расслабляем, настраиваем на здоровую работу. Наша внутренняя метафора, наши слова, поведение, паузы, тембр голоса – все влияет на наших подчиненных. Руководитель может раздавать wi-fi спокойствия и тепла, и даже на удаленке выстраивать работу так, будто компания и команда – это остров спокойствия, теплый дом. Чем холоднее на улице, тем теплее внутри. Именно этому мы в первую очередь стараемся обучать управленцев: и работе с личными компетенциями, и техникам фасилитации – умению проводить встречи так, чтобы на совещаниях люди друг об друга заряжались.
– Это навыки, которым может научиться каждый?
– Если лидер осознает важность здоровой коммуникации и стремится к ней – да, безусловно. В таком случае он отказывается от роли «грозного начальника» и занимает позицию ведущего, который сопровождает деятельность участников, подводит их к правильным ответам, оптимальным решениям.
– Не могли бы вы привести примеры эффективных техник, моделей поведения?
– Один из важнейших факторов, как это ни странно звучит – умение слушать. Можно слушать, но не слышать: вежливо пережидать, пока человек договорит. Слушая так, мы явно не создаем потенциала для дальнейшего развития отношений и совместной работы. Можно воспринимать человека как источник информации, также не вступая с ним в контакт, и в этом случае также не возникает желание что-то делать вместе. Самый продуктивный вариант – это генеративное слушание. Его четкая речевая формула: «Да, и…» – «в том, что и как ты говоришь, я вижу ценность, и вот что еще мне приходит в развитие…». После такого разговора у вас больше энергии, чем до него, возникает эффект совместного творчества, появляется желание немедленно действовать. Этому можно учиться, как и умению правильно задавать вопросы, «разруливать» конфликтные ситуации, поощрять инициативу, достигать большего результата с меньшими потерями времени и других ресурсов. Руководитель, если он хочет быть настоящим лидером, должен быть заинтересован в таком обучении, как никто другой.
